De Erfgoedarena is vernieuwd. De inhoud van deze regelmatig terugkerende debatavond op de Reinwardt Academie is tegenwoordig in handen van alumni Dyonna Benett en Lina van den Idsert. En ook de uitvoering is anders: in drie gesprekken van twintig minuten wordt telkens een drietal museumprofessionals bevraagd. Het onderwerp van de eerste vernieuwde editie was ‘De dilemma’s van de diversiteitsmedewerker’. En dat dit onderwerp leeft is duidelijk: naast heel veel professionals zaten er talloze studenten in de bomvolle zaal. Kon je er niet bij zijn? Hier lees je het verslag. Stephanie Afrifa, bekend van onder meer De Wereld Draait Door, was moderator van de avond.

De eerste drie professionals die op de leren bank plaatsnemen zijn Roy Cremers, Richard Kofi en Roy Sjoers. Cremers is oprichter en directeur van Voordekunst en bekend van de Erlenmeyer Podcast, waarin diversiteit centraal staat is. In het midden zit Kofi, kunstenaar en tentoonstellingsmedewerker bij het Tropenmuseum. Daarnaast zit Sjoers, medewerker bedrijfsvoering bij het Dolhuys. Hij omschrijft zichzelf als ‘het duizenddingendoekje van het Dolhuys’ en is gespecialiseerd in neurodiversiteit op de werkvloer.

Het startpunt van het eerste panelgesprek vormt een recent artikel van Cremers in het NRC. Daarin bekritiseerde hij de huidige bestuurders in de culturele sector, die aan de ene kant eisen dat de sector diverser wordt, maar zelf ook een bolwerk van hoogopgeleide witte mannen vormen. Hypocriet, vindt Cremers, ‘want hoe kun je kunstenaars de maat nemen als je zelf niet eens aan die eisen voldoet?’ De geprivilegieerde discussie in dagbladen is zo ver af komen te staan van de praktijk dat het wat Cremers betreft satire is geworden.

Organisatie: bottom-up
De discussie zou eigenlijk op en over de werkvloer plaats moeten vinden, de plek waar de echte verandering tot stand moet komen. Vanuit zijn rol bij het Tropenmuseum kan Kofi dat als geen ander in een concrete context plaatsen. Veel zaken, zoals de mensen die je betrekt, de marketing en de omgang met objecten gebeuren op een bepaalde manier omdat we dat zo gewend zijn. Het banen van nieuwe paden kost altijd extra tijd én extra moeite buiten je normale uren, nog steeds. Het is veel extra werk om dat goed uit te voeren.

Die nieuwe paden moeten vaak gebaand worden op, of te midden van, glad ijs. Sjoers biedt een handige indeling als het aankomt op het omgaan met diversiteit op de werkvloer. Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam naar onbewust bekwaam tot bewust bekwaam. De meeste mensen zitten volgens Sjoers in het gebied van bewust onbekwaam, ze weten dat er geen goede balans is, maar doen er weinig tot niets aan om dat te veranderen.

In de praktijk heeft de werkvloer het echter niet altijd voor het zeggen. De uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt bij het bestuur dat op zijn beurt weer tegen andere problemen aanloopt. De uitdaging volgens Cremers is het komen tot actiepunten, handvatten die tegelijkertijd geen afvinklijstje worden. Want je moet het blijven benoemen, benadrukt hij. Vaak ontstaat er een soort diversiteitsmoeheid, maar als je stopt met bevragen, verandert er niets meer.

Kortom, zonder bestuur kom je er niet. Tegelijkertijd is het zaak om kritisch te blijven. De motivatie om kritisch te blijven, komt vaak weer vanuit de werkvloer. Kofi benadrukt dat die motivatie in alle lagen moet zitten, ook in het bestuur. Het bestuur en de directie staan aan het begin van verandering, maar intrinsieke motivatie is wat verandering écht in gang zet. Of het nu bottom-up of top-down gaat, het belangrijkst is dat beide kanten dilemma’s bevragen zodat er niet simpelweg kan worden afgevinkt.

Organisatie: top-down 
In de tweede sessie neemt Karen van Oudenhoven-van der Zee, chief diversity officer bij de Vrije Universiteit Amsterdam, de plaats van Roy Cremers op de bank in. Zij werpt een licht op diversiteitsdilemma’s vanuit de onderwijssector. Een instituut zoals een universiteit is vaak een logge olifant, veel is al geregeld en zolang je je systeem niet anders inricht, verandert er niets. Verandering betekent voor veel mensen minder houvast, voor hen is zulke verandering eng. Op dat moment wordt de top van je organisatie belangrijk, benadrukt Van Oudenhoven-van der Zee. De top moet vertrouwen geven en zekerheid bieden. Door aan te geven dat je bereid bent om fouten te maken en flexibel te zijn als organisatie, kan verandering ruimte krijgen.

Voor zowel onderzoek als het onderwijs geldt dat de kwaliteit achteruitgaat als je invalshoeken mist. De definitie van kwaliteit is vaak te beperkt. Je kunt een professor minder goed vinden omdat ze geen college kan geven in perfect Nederlands, maar diegene kan zo maar op andere terreinen uitblinken.

Van Oudenhoven-van der Zee is zich bewust van het belang van representatie, diversiteit en kleur zijn belangrijk in een team. Kleur is echter niet het enige om voor te vechten, ook voor vrouwen is er nog een grote inhaalslag nodig op universiteiten. Een aantal universiteiten, zoals Tilburg University en de TU Eindhoven, probeert dit met drastische maatregelen recht te zetten. Als de balans ver te zoeken is, mag er juridisch gezien een uitzondering worden gemaakt. Dit kan voor vrouwen, dus waarom niet voor andere vormen van diversiteit?

Een mooi idee, maar tegelijkertijd lijkt het in bepaalde opzichten al op een verloren strijd voor de grotere instellingen, benadrukt Kofi. Met een witgekleurde geschiedenis en onderwijssysteem en decennia aan gesprekken hierover, raken sommigen ook vermoeid. Veel subsidieverstrekkers hebben geen grip meer op niet-witte culturele organisaties, ze zijn zo ver uit elkaar gegroeid dat ze elkaar niet meer zien staan.

Sjoers benadrukt hoe lastig het is om dit te meten. Een goed inclusief en divers beleid zit op heel veel verschillende, zichtbare en onzichtbare lagen van een organisatie. Er is geen vast recept, iedere instelling lost dat op een andere manier op. Astrid Elburg, die in de laatste sessie aansluit, merkt daarover op dat ‘diversiteit niet iets is dat je meet, maar iets dat je bevraagt’. Al dat gemeet is volgens haar helemaal niet effectief. Een goede aanpak kenmerkt zich door het potentieel dat het ontsluit, de ruimte die gemaakt wordt voor mensen en de meerstemmigheid die daaruit voortvloeit.

Een veilige plek en weerbaarheid
In de derde en laatste sessie nemen Jim van Geel, curator Publieksprogrammering bij IHLIA en Astrid Elburg van Elburg Consultancy - Consulting, Coaching & Connecting, de plekken in van Karen van Oudenhoven-van der Zee en Richard Kofi. IHLIA kreeg veel kritiek op de tentoonstelling With Pride, over 40 jaar LGBT-activisme binnen Nederland. Deze tentoonstelling werd door velen, met name door activisten uit de jaren 80, beschouwd als een overheersend wit verhaal, dat verschillende geschiedenissen onderbelicht liet. Als reactie hierop is de tentoonstelling, in samenspraak met andere partijen, aangepast. Het lastige aan dit soort ‘oplossingen’ is dat het fundamentele probleem niet wordt opgelost, maar een quick fix wordt toegepast. Want het onderzoek waar deze tentoonstelling op was gebaseerd, bleek dus incompleet. De echte oplossing zit in het vervolgonderzoek naar welke verhalen er missen. Van Geel benadrukt dat zulke zelfkritiek alleen kan ontstaan op een veilige plek waar werknemers kritisch durven te zijn op zichzelf, elkaar en op hun organisatie. Een diversiteitsmedewerker wordt soms slechts ingezet als quick fix. Maar als deze medewerker niet in een veilige omgeving kan werken om verandering te bewerkstelligen, reduceer je iemand tot een vinkje op de checklist.

Daarnaast merkt Van Geel ook op dat er voor iedere oplossing, zeker voor kleine instellingen, weer tal van praktische problemen zijn zoals financiën en menskracht. Daarom is het goed om te kijken naar internationale bedrijven, zegt Elburg. Die bedrijven kijken een stuk verder en werken pragmatischer. Je hebt mensen nodig die op dagelijks niveau meekijken en zien waar potentie kan worden ontsloten. Verder pleit ze voor een bottom-up benadering, waarin geïnvesteerd wordt in mensen met de wetenschap dat het aan de bovenkant ingewikkeld is. Tegelijkertijd is er ook een programma nodig voor de bovenkant van organisaties, zodat daar wél verantwoordelijkheid wordt genomen.

Meten en weten
Hoe zorg je als organisatie voor (meer) verantwoordelijkheidsgevoel? Volgens Elburg door praktische competenties te formuleren over hoe we ons tot elkaar verhouden. Eigenlijk begint het bij inclusie. Inclusie is volgens Elburg het voordeel willen zien van ‘anders’ en dit willen ontsluiten en benutten. Dat betekent ook dat je weerstand moet managen. De meeste diversiteitsmedewerkers houden het volgens Elburg niet langer dan twee jaar vol. Ze komen er niet doorheen of stromen niet door, omdat ze ondanks goed beleid zichzelf niet kunnen zijn. Universiteiten voeren niet voor niets een speciale regeling voor vrouwen in, omdat je er simpelweg niet doorheen komt. Want hoe blijft een diversiteitsmedewerker weerbaar in een gepolariseerde samenleving? Voor wiens belang blijft de diversiteitsmedewerker overeind staan in een organisatie? En wie is daar verantwoordelijk voor? Zolang dat niet duidelijk is, blijft verandering moeizaam.

Hoe kunnen organisaties hiermee aan de slag? Een organisatie kan praktische competenties formuleren met het doel om in alle lagen verantwoordelijkheidsgevoel te creëren voor een diverse(re) organisatie. Op die manier kan het bestuur een systeem opzetten dat stabiliteit biedt en bijdragen aan een veilige werkplek. Daarnaast kan een organisatie onderzoek doen naar een veilige en prettige werkomgeving, door zichzelf open te stellen voor kritiek van binnenuit en van buitenaf. Hiermee wordt ervoor gezorgd dat mensen die verandering moeten bewerkstelligen ook weerbaar blijven. Nieuwe paden bewandelen of aanleggen zal altijd extra moeite kosten, maar een organisatie, collega of medewerker kan veel doen om het voor de ander op z’n minst makkelijker te maken.